S’il y a des changements de direction, peut-on espérer une pérennité ?
Il est possible que deux chefs d’entreprise avec deux styles de management opposés obtiennent les mêmes résultats, et ce avec des stratégies différentes. Mais en contexte de fusion ou d’acquisition d’entreprises, s’ajoutent d’autres défis.
Ces défis se retrouvent principalement dans la gestion du changement. Qu’est-ce qui va changer exactement ? On voit souvent des changements de culture, de vision, des règles de fonctionnement, d’équipements, etc.
Pour le salarié, le changement de dirigeant est source de peurs, avouées ou non, affichées ou non, justifiées ou non. Il suscite chez lui autant de craintes que d’attentes nouvelles, car il va vivre simultanément : rupture et nouvelle dynamique. Inévitablement, ses valeurs et ses modes de fonctionnement risquent d’être ébranlés.
TOUT PASSE PAR LA COMMUNICATION ! C’est lorsque les acteurs n’ont pas assez d’informations sur le changement qu’ils présentent des résistances.
Voici 4 trucs pour vous aider :
1. Connaître l’entreprise pour anticiper les résistances
Il sera important d’anticiper toutes les formes de résistance que l’achat ou la fusion peut provoquer. Il faudra alors questionner sur la réalité de l’entreprise d’aujourd’hui par rapport à celle que l’on projette demain. Quels sont les écarts ? Qu’est-ce qui va changer : la stratégie, la culture, les structures, les tâches, les technologies ? Posez des questions, analysez et observez.
En anticipant ces résistances, il sera plus facile de préparer les communications et de prévoir les actions pour ainsi réduire les contraintes, et évidemment, faciliter le succès.
2. Contrôler l’information
Communiquez seulement quand vous contrôlerez toute l’information. Ce contrôle de l’information sera essentiel tout au long du processus.
D’abord, il faut avoir un message clair et homogène pour tous, surtout en ce qui a trait aux rôles et responsabilités de chacun. De plus, les anciens et nouveaux dirigeants doivent négocier leurs messages face aux employés, entre autres sur les explications des raisons de vente ou fusion et le choix des nouveaux actionnaires. Évidemment, une promotion sur ces derniers est de mise de part et d’autre.
Dès les annonces faites, on devra tout de suite reprendre le flambeau des discussions afin d’informer et de rassurer les salariés quant aux changements qui seront apportés et ainsi dépasser leurs résistances et comportements qui pourraient survenir. Une réunion, sorte de « rite de passage », devra avoir lieu dans le but d’apporter des éclaircissements construits autour de l’essentiel, sans critiquer le passé.
Pour attirer la confiance, vous devrez faire preuve de transparence vis-à-vis les salariés. Expliquées simplement, les situations peuvent être bien comprises et acceptées. Le fait de parler des changements peut aussi faire cesser les bruits de couloir et les rumeurs.
3. Faire de l’écoute active et avoir des communications cohérentes
Souvent, les stratégies pour atteindre la vision sont bien claires pour la tête dirigeante. Le défi est maintenant de bien les communiquer.
Tous ces changements provoqueront un choc pour les employés qui résisteront parce qu’ils ont peur de l’inconnu, ils redoutent de faire modifier leurs habitudes, ils craignent une menace contre leur pouvoir et influence ou de perdre leur identité.
Les employés voudront retrouver de nouveaux repères rassurants et comprendre les nouvelles règles du jeu pour savoir où ils vont avec leurs nouveaux chefs d’entreprise. Ils devront alors percevoir les enjeux positifs et les avantages concrets à rester dans l’entreprise. Ils chercheront à avoir le maximum d’informations quant à la continuation de leur emploi, à la reconnaissance de leurs compétences et à la sauvegarde de leurs acquis.
Les gestionnaires devront être très attentifs à découvrir la dynamique des jeux d’alliance, d’influence et de conflits potentiels. Ils devront veiller à s’entretenir, dans la mesure du possible, avec chacun des salariés, en menant des entretiens par exemple. Ce sera également l’occasion pour ces derniers d’être à l’écoute des points de vue, préoccupations, attentes et craintes des salariés et de répondre à ces derniers.
4. Gérer les perceptions
Selon les concepts de Freud, la perception est un phonème de l’inconscient et du mécanisme de défense.
Encore aujourd’hui, les perceptions ajoutent un défi pour la gestion des employés en ce sens que les individus, dans un contexte de fusion ou acquisition, vivent des émotions et se bâtissent des perceptions telles qu’un manque respect et de considération, une insuffisance d’attention accordée aux employés et aux clients, un manque de clarté dans les rôles et responsabilités, une inefficacité, etc., pour ne nommer que celles-ci. Pour garder les employés mobilisés, il faudra s’attarder à ces éléments.
Et la turbulence dans le changement, est-ce nécessaire ?
J’ai remarqué dans ma carrière que ce n’est pas le changement qui cause le plus de problèmes, mais le manque d’explications qui le justifie.
Le changement n’est pas négatif, il est dans la plupart des cas nécessaire. Comme le disait Pierre Morin, c’est le désordre qui crée la vie ! Un lac tranquille stagne et crée des algues alors qu’un lac en perturbation crée de la nouvelle existence. Ce sont les aléas de la vie. Alors, est-ce que cette turbulence s’avère nécessaire pour assurer le changement ? Peut-être …
Pour répondre à la question d’introduction, oui il est possible d’assurer une pérennité même avec un changement de dirigeants, mais rappelez-vous que pour qu’un changement soit accepté, il faut qu’il soit bien communiqué certes, mais surtout il faut également qu’il soit bien compris, sans quoi vous aurez bien du mal à le faire respecter.
« Pour tout service ou conseil, n’hésitez pas à faire appel à Capital V »
Vicky Jobin, CRHA, M. Sc.
Présidente et partenaire de succès en croissance et transfert d'entreprise
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Sources ayant facilité la rédaction de cet article :
BOULAIRE, Michel, « Reprendre une entreprise, les points clés à contrôler », Paris, 2010.
CADIEUX, Louise, DESCHAMPS, Bérangère, « Le duo Cédant repreneur », Québec, 2011.
CHABERT, Rolande, « Transmission d’entreprise, Optimiser la prise de relais », Paris, 2005.
DAHAM, Olivier, HETET, Blandine, « Les fiches outils du changement » Paris, 2014.
DUPLAT, Claude-Annie, « Reprendre ou céder une entreprise », Paris, 2007.
GAGNON, Jean H., « Comment acheter une entreprise », Collections les AFFAIRES, Québec, 1991.